مدیرعامل توئیتر: آنچه از تجربه آموختم




دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی زایی بوده است. دیک کوستولو مسیر پر پیچ و خمی را برای رسیدن به مدیرعاملی توئیتر طی کرده است و شرکتی که اداره می کند، هم برای خودش و هم برای دیگران، همواره منبع شگفتی زایی بوده است. کوستولو در سال ۲۰۰۹ به عنوان مدیر عملیاتی شرکت توئیتر برگزیده شد و پس از مدتی، وقتی اوان ویلیامز برای تولد فرزندش به مرخصی رفته بود، ابتدا به طور موقت و بعد به طور ثابت، به جای او مدیرعامل شد. شرکت سرمایه گذاری Foundry Group در مورد شیوه مدیریت او در توئیتر، مصاحبه ای با وی انجام داده است. در مورد مسیر شغلی پرپیچ و خم کوستولو دانشجوی مهندسی کامپیوتر در دانشگاه میشیگان بود. او در سال آخر دانشگاه در کلاس های بازیگری شرکت کرد و هنگام فارغ التحصیلی با اینکه پیشنهادهای کاری زیادی از سوی شرکت های تکنولوژی داشت، وارد یک گروه تئاتر کمدی شد. چندی بعد سرنوشت او را به سمت فیدبرنر (از وبگاه های زیرمجموعه گوگل) کشاند. من فکر می کنم سابقه کار در تئاتر، به مدیریت امروز من کمک کرد. یکی از کارهایی که فکر می کنم به عنوان مدیرعامل فعلی توئیتر به درستی انجام می دهم این است که در همه جا حاضر هستم. برای وقت صرف کردن با کارمندانم، در کنار آنها حضور فیزیکی دارم. این موضوعی است که شما در بداهه گویی های نمایش یاد می گیرید. در مورد مدیریت و رهبری وقتی کوستولو به توئیتر پیوست، این شرکت ۵۰ کارمند داشت و امروز تعداد کارمندان آن به ۲۰۰۰ نفر رسیده است. تعجبی ندارد که کوستولو وقت زیادی را صرف استخدام و اخراج کارمندان و تلاش برای حفظ یک فرهنگ شرکتی منسجم می کند: خارج از گزارش های کاری که به دست من می رسد، وقت زیادی را با کارمندان سپری می کنم. از بالا نگاه کردن به کارمندان کار اشتباهی است. اگر فقط به گزارش های مکتوب بسنده کنید، هیچ دورنمایی از اینکه در سازمان شما چه اتفاقاتی رخ می دهد، ندارید. به عنوان مثال، یک بار کارمندی به من مراجعه کرد و پرسید آیا کارمندان می توانند رابطه رو در رو با مدیر خود داشته باشند یا نه؟ حقیقت این بود که این کارمند در شرکت قبلی خود رابطه مستقیمی با مدیر خود داشت، اما مدیر بالادستی او در توئیتر به این رابطه اعتقادی نداشت. همان زمان من دریافتم که ما شیوه مدیریتی منسجمی در توئیتر نداریم. کارمندان تنها کاری را انجام می دادند که از محل کار قبلی خود آموخته بودند. آنها فقط می گفتند «ما در گوگل یا در eBay این کار را می کردیم.» بنابراین یک دوره مدیریتی را در توئیتر ایجاد کردم و خودم آموزش آن را به عهده گرفتم، چون می خواستم مدیران شرکت بدانند نحوه مدیریت درست آنها برای من بسیار مهم است. یکی از مسائلی که تلاش می کنم به مدیران توئیتر القا کنم این است که هر چیزی را که یاد می گیرند، به اعضای تیمشان بیاموزند و مطمئن شوند کارمندانشان آن را فهمیده اند. وقتی این اتفاق رخ دهد، مدیریت محیط کار آسان تر می شود و کارمندان گفت وگوهای مخرب و تفرقه انداز نخواهند داشت؛ جملاتی مانند «افراد آن گروه چه کاری انجام می دهند؟ آنها وقت تلف می کنند و به اندازه ما کار نمی کنند.» همچنین تلاش می کنم با اظهار کردن اشتباهاتم به کارمندان، نمونه ای برای آنها باشم. این موضوع اهمیت فوق العاده ای دارد، چون باعث می شود هر کس اشتباه کرد، به من یا مدیر مستقیم خودش بگوید: «اشتباه کرده ام. حالا چه کاری باید انجام دهم؟» من تمایل دارم همه اعضای شرکت این کار را انجام دهند و اشتباهات خود را مخفی نکنند. بسیاری از مدیران جوان فکر می کنند مجبورند که بر همه چیز واقف باشند. آنها با خود فکر می کنند «من مدیر هستم و باید همه چیز را بدانم.» من به آنها می گویم «شغل شما این نیست که همه چیز تمام باشید و همه تصمیم ها را اتخاذ کنید.» به عنوان یک مدیر، به یاد داشته باشید که باید کاملا شفاف باشید. اگر قرار است در مورد موضوعی تصمیم گیری کنید که هیچ اطلاعاتی در مورد آن ندارید، تیم شما متوجه می شود و نظری منفی در مورد شما پیدا می کند. بنابراین به اعتماد تیمتان نیاز دارید و با صداقت داشتن می توانید این اعتماد را در آنها ایجاد کنید. در مورد نقش توئیتر در تغییر و فرهنگ سازی یکی از مسائلی که در توئیتر موجب شگفتی من می شود، این است که این شرکت موانع مصنوعی ارتباطی را برطرف می کند. مسائلی مثل موقعیت، ژئوپلتیک و غیره، افراد را از ارتباط به یکدیگر دور نگه می دارد. اما این موانع در توئیتر وجود ندارند. در توئیتر شما شاهد ارتباطاتی هستید که در هیچ جای دیگری اتفاق نمی افتد. مثلا فردی در کانادا می تواند به طور مستقیم از پائول کاگامی، نخست وزیر رواندا سوالی بپرسد و پاسخ دریافت کند. این تغییری است که توئیتر در کل دنیا ایجاد کرده است. مترجم: مریم رضایی